采购塑料桶的误区有哪几点呢
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误区一、任意砍价
有的采购养成习惯了,一个新物料,面对供应商的******报价,在不了解情况的条件下,拦腰款价,或固定砍8折等的价格。
这种做法不妥。就以固定砍8折的例子来谈下。虽然个别的情况下,供应商的报价,恰好可以打8折,但是这种事也不是很多。假设供应商的底价高于8折,那谈判是很费精力的(比如供应商的底价是9折,你给出的接受价是8.5折,就会陷入僵局)。而如果供应商的底价其实可以打6折7折的话,你不是亏大了么?而且,一个长期合作的供应商,你每次都砍价8折,你可以想想,他面对你这种情况,报价时会怎么做?他们以后可能每次新物料都提高一定比例来报价。比如说,一个物料,他们的底价是8元,他们报价10元,你砍成8元。以后底价是8元的物料,他们报价就可能会按13元报价,你砍成8折,价格是10.4元,你还是吃亏了!
当然,新物料,面对从来没有合作过的供应商时,一开始对价格没有底时,可以按一定的折扣砍价试试,而且要找多家供应商按不同的折扣去试探砍价,直到试探出真实的价格出来。如果只找一家的话,砍了价你也有可能吃亏。砍价也不是砍得越多越好。因为,假设一个新物料的底价是8元,供应商报价是15元,但是你砍价随意砍成2元,你猜供应商会怎么想?他就会知道你肯定是对价格毫无了解,于是,他可能会忽悠你底价至少是13元。也就是说,不合适的砍价,有时会暴露你不了解市场价的软肋,反而会吃更多的亏。
面对长期合作的供应商,价格谈判一定要基于对市场的了解来谈。不要随便砍价。比如,要找多家供应商报价对比,甚至找一些新供应商(未必一定要引进来)报价对比。我倾向于,长期合作的供应商要培养成诚信报价的习惯。为什么呢?因为那样省了很多力气,不用整天陷于讨价还价的繁琐事务中。特别是对一个新物料,你对市场价没有底,如果供应商报价不诚信,你即使和他谈价格,还是有可能吃亏。
采购会说了,谁不希望供应商诚信报价?供应商都是希望价格越高越好,怎么可能给实价给你?当然,如果你老是随意去砍供应商的价格,即使是讲诚信的供应商,到了你这里也不能报实价给你,因为实价被你一砍,他们肯定吃亏!
我就曾经培养过一些报实价的供应商。我对所有供应商都要求报实价。当然,大多供应商一开始不会这么老实,真的给你报实价。那么,我会怎么做?对于一些元件,了解到市场实价后,要求几家供应商一起报价,强调要报实价。几家供应商报价出来了,如果有的供应商报价实在,那这个物料就由报价实在的那家供应商供货。其他供应商当然会来谈价,要我给我的接受价,我当然不会告诉他。请想一下,我为什么不告诉给一个接受价给他们?比如说,现在比较实在的那家供应商的价格是8元钱,我难道不可以给7.5元的接受价给他们么?当然不行。有几个原因。你这样做,对于报实价的供应商来说,是不公平的。这样容易造成恶意竞争。有人可能会说,恶意竞争就恶意竞争嘛,反正是自己得到了好的价格。其实,这是一种很短视的观点。不要以为采购物料只有价格一个因素,采购方也是要讲诚信的,如果你不讲诚信,那么,一些******的供应商就会丢失,还是自己吃亏。其次,如果那家供应商的运作成本高(或货源成本高),你告诉他7.5元他也做不到,这有什么意义呢?如果他们的底价是7元钱,你的接受价是7.5元,你还是没得到实价。再则,即使他们底价恰好7.5元,你如果告诉接受价给他,这样,他们每次都不必报实价给你,因为如果你恰好接受了那个不实在的价格,他们赚的多,而即使没有接受他们的价格,他们还可以试探你的接受价。总之,对于不是报实价的供应商,那样做很难得到实价。也就是说,为了培养报实价的供应商,要在强调报实价的基础上,一次到位,不要再给他们谈价的机会。有的供应商一开始不习惯这种报价方式,依然不报实价。结果是,过了一段时间,发现他们的订单越来越少了。这时才醒悟过来,原来是价格不好。于是以后报价,他们就知道了,报价必须报实价(因为同一个物料一般我不会给第二次报价的机会,特殊情况下给2次机会)。对于报价都是很实在的供应商,我也不砍他们的价,但是告诉他们,一定要继续保持报实价的习惯,否则可能接受不到订单,也就是说如果有的物料报价比别人高,他们将得不到那些物料的订单。对报实价的供应商,一定要告诉业务员,要把我的风格告诉他们的上司,甚至请他们的上司和我见面。否则他们的上司看见我都不砍他们的价,就会以为我不懂价格,以后报价变得虚高。同样的,对于以前没采购过的新物料,也是要求多家一起报实价。由于新物料的价格一般是没那么了解,所以供应商报实价的意义就很大了。通过前面的培养,有的供应商养成了报实价的习惯,所以新物料也是能够报实价了。曾经就有一个代理商,开始报价就很实在(我是在了解多家报价的基础上下的结论),所以这个供应商很快进来了,而且价格我没怎么砍过,但是他们的采购量很大,业务员都说,很少有这么顺利的。但是,他也明白,价格还是要报实价(每次报价我都让几家一起报)。因为有一些物料,由于报价比别人高(我从来只会告诉供应商报价是高了还是底了,但是不会告诉他高了多少或低了多少),所以他们一直没做进来。直到快一年了,他才争取到了更好的价格。有的物料是需要开发更好的供应商才能得到实价的。比如有的供应商,一开始信誓旦旦地说他们的价格已经是实价了,但是价格明明比新开发的供应商高很多。对于一点一点地降价来试探的供应商,我是不理他们的,我一般只给2次机会。几个月过后,发现没订单了,他们终于愿意报实在的价格了(因为新物料我还是会让他们报价比较)。这时他们老物料的报价也比以前的价格好很多(就像跳水)了,甚至比别的供应商还好了。当然,对这种“反悔”的供应商,我不会马上切换回来,因为如果是开发了新供应商,又切换供应商,我司是有管理成本的。我一般会延后一两个月,综合评估之后决定是否用回他们(这时一般是按一定比例分配采购金额,不能因为他们报价低了就完全抛弃先前报实价的供应商)。而且,过一定时期,这些物料的所有供应商又要重新报价。根据报价和服务和质量,决定采购比例。(一开始,我可能让报实价的供应商******供货,这样对报价不实在的供应商才有震撼力。但是当大部分供应商都养成报实价的习惯时,就采取按比例分配采购的原则了)。
我的这种谈判风格比较少见。开始时有很多供应商不适应(或不买帐)。但是几个月后,就显示出这种风格的好处了,我们得到了很多很好的价格,而且今后大家价格谈判方面扯皮扯来扯去的事少了,节省了大量的精力。
误区二、价格砍得越低越好
如果在不同的供应商之间比较,价格越低,有可能同时带来质量和服务方面的问题。可能这点大家都知道。但是,对于某个确定的供应商,是否价格砍得越低越好呢?未必。商业合作的基础是双赢,如果让供应商亏本,那当然没有没有可持续发展的空间,不是长远的目光。谈价格主要是对供应商利润的多少之争,如果是暴利,当然要降价。利润太少了,供应商不同意。关键是要有合适的价格。什么是合适的价格呢?对采购方来说,主是对比市场价,看供应商的价格是否合理。
一个公司的采购价格是否合理,与采购部的人员人品关系很大,与供应商选择合理与否关系也很大。所以,如果公司的价格本来是偏高的,那么,砍价的空间就会比较大。
但是,如果采购价已经是较为合理了,还要利用采购方的强势地位压压迫供应商降价,而且压得极低,那么,未必一定是好事。供应商有时为了生存,面对很不合理的降价要求,降得只有一点点微不足道的利润了,可能还是要满足客户的降价需求。但是,随之而来的是风险。由于现在的利润过低,厂家有可能在元件的原材料或工序上降低成本,于是导致元件质量下降。有不少采购说,我要求他们降价,前提是质量不能下降。当然,话是这么说,厂家也有可能是这样承诺的。但是,一旦价格压得他们几乎无利可图时,他们一定会设法降低成本的,其中就包括了巨大的质量风险,这是残酷的真实的市场法则。如果是代理商或贸易商,他们还有可能铤而走险,采购冒牌货!其次,利润过低,带来服务水平的下降。当然,有时供应商不会直接告诉你服务会下降,但是事实上却暗中降低了服务。举个例子,假设采购突然有个元件要提前交货,要求外地的一个供应商马上送到,但是供应商说还在报关(或其他问题)之类的客观因素,所以无法马上交货给你。事实上,有可能货物已经到了,供应商如果是服务好的话,是可以按特快之类的方式寄给你们的,甚至亲自送货过来。但是由于价格压得太低了,他们不愿额外花费成本。因此你干巴巴地等着他的货报关,却不知道他们没有尽全力。
误区三、成本分析的误区
成本分析在大公司较为常用。一些中小企业不顾自身实际条件,也要求物料都搞成本分析。
成本分析是个工作量非常大的工作,要求获取大量的数据,而且要求采购人员的知识面非常广泛和******。对中小企业来说,所有物料都搞成本分析的话,那会是一个天文数字般的工作量,很不现实。
因此,只有对采购金额非常大的物料,特别是******供货或定制件或外协加工件之类的物料才有必要做成本分析。普通物料,与其花大量的精力去搞成本分析,不如花精力去找更好的供应商,或多了解些市场价,或把精力放在其他更有价值的地方,比如多了解行业发展趋势,推动减少使用定制件等地方。
而且,成本分析有时是无能为力的。举一个简单的例子,比如说你走路走了一天了,都没看见有有人家,很渴,突然看见前面终于有一家小店。那里有矿泉水,要卖5元钱一瓶。如果你做这个矿泉水成本分析,一般不过2元钱。难道你就因此要求他降到2元钱以下?他不降你还不是要买?当然,如果有下面这种情况,你的策略又会改变,比如说有人告诉你,前面拐个弯,就几分钟,就有另一家小店,买矿泉水3元钱一瓶,你就会买3元钱一瓶的。
另外,成本分析的误差也较大,即使误差很小,成本分析出来的价格未必就是合理的价格。比如说,国有企业的运作成本高,他们的原材料由于腐败的关系成本也高,所以价格分析出来,即使他们的利润不高,但是他们的价格比起市场上的同类产品来说,价格可能是偏高很多了!
价格的决定因素,供求关系,其次决定于你对市场价格之类的信息的了解程度。一般情况下,信息都是不对称的,供应商比你了解价格,所谓卖的比买的精,所以,你需要做的是,了解更多的市场信息。这样比花费巨大精力去做价格分析效率高多了。
误区四、设立降价指标的误区
我希望企业老板或高层要了解僵化的降价指标包含了一些弊病。
较多数企业,每年都下达一定的降价指标来考核采购部,或者采购部领导会下达一定的降价指标来考核采购工程师(或有谈价任务的采购员)。达标了,有奖励,没达标,没奖励,甚至有处罚。我认为这是很僵化有危害的做法。
硬性的降价指标,较大的危害是可能使采购不惜采购质量差的物料。虽然说一般公司有技术部和质量部对来料质量进行把关。可是,事实上,工程师测试样品,IQC来料检验,都不能试不出元件的可靠性来。所以,采购选择可靠的供应商的非常关键。为了实现降价指标,采购更加不会重视质量,更会不断地寻找价格低但是质量的元件。这些差的元件,即使给开发工程师做元件认证,也很难测出问题出来(除了有我这种对品牌和供应渠道把关很严,同时又不怕得罪采购的器件工程师来把关,嘿嘿)。所以,后果是,元件价格是降下来了,但是质量也下来了。元件的质量,出批次性的问题当然是大问题,这时大家可能会想起是采购的责任,可是采购可以说是IQC没把好关。再说了,就是出了批次性问题,采购再找一个供应商呗,反正讲额达到指标了,奖金领了,能耐其何?还有就是元件虽然没有出批次性问题,但是失效率上升,这时,没人会去追究采购的责任。每种元件失效率高一点点,加起来就不是一点点了。还有的元件,是要在市场上几年后才暴露出批量问题的,可惜这时当年的采购可能已经领奖金走人了。
有的老板想通过设立降价指标来解决采购受贿问题。事实上这于事无补。由于降价指标是以公司的历史采购价为对比依据的,如果公司起点价格就偏高,那么说,即使降了价还可能是高。比如说,一个市场价是1元的元件。开始采购员和供应商勾结,采购价按3元来采购。即使降价20%,这个元件还是太贵。同时,对于新的元件,由于没有历史记录,他们就有可能更加拔高采购价格,比如1元钱的元件,按4元钱来采购!没有设降价指标时采购可能还不会把价格拔高这么多,比如1元的按3元的来买,而有降价指标的话,他们只有提高起始采购价了,以便后续有更多的降价空间,这样的话,只能是对公司有损害。而且,不要说采购有意受贿。像我自己,即使从来不贪,但是如果有降价指标在卡我,说实在话,******采购的物料的价格谈判时,我也会没那么卖力的!
哪种情况下公司的物料是有降价空间的呢?在原来采购私心很重的公司,供应商不好的公司,物料有很大的降价空间。但是,这个降价空间仅仅靠同样这帮人,是降不下都少来的,即使降了,还是有很多水分,只有换了正直的采购(正直是重要的素质),才能降到实在的价格。
在从私心重的采购换成正直的采购时,物料的降价空间是较大的。随着采购的正规化,供应商的正规化合理化,公司的降价空降将会越来越小。价格达到业界合理水平时,价格的空间就不是取决于采购的能力了,反而是市场的原材料价格、市场产能等因素成为了主要的决定因素(这时需要采购的******素质)。当然,私心很重的采购,同样可以以上述理由为自己辩护,真假难辨!
另外,指标的数据也很容易作假的。
另外,采购的贡献不仅是价格这个因素。较高境界的采购,对整个公司(甚至整个供应链)的运作成本,元件可靠性,都能作出巨大的贡献。
也就是说,选择更合适的采购人员(同时公司设立更好的监督机制),比单纯的降价指标,更有效率,更有利于公司的长远发展。选******的采购人员,选******的供应商,比可以玩弄数据的降价指标实在多了。当然,公司如果上升到供应链的高度去考核成本,******的采购员和供应商在成本方面还是有所作为的,关键是要实现双赢 !
有的采购养成习惯了,一个新物料,面对供应商的******报价,在不了解情况的条件下,拦腰款价,或固定砍8折等的价格。
这种做法不妥。就以固定砍8折的例子来谈下。虽然个别的情况下,供应商的报价,恰好可以打8折,但是这种事也不是很多。假设供应商的底价高于8折,那谈判是很费精力的(比如供应商的底价是9折,你给出的接受价是8.5折,就会陷入僵局)。而如果供应商的底价其实可以打6折7折的话,你不是亏大了么?而且,一个长期合作的供应商,你每次都砍价8折,你可以想想,他面对你这种情况,报价时会怎么做?他们以后可能每次新物料都提高一定比例来报价。比如说,一个物料,他们的底价是8元,他们报价10元,你砍成8元。以后底价是8元的物料,他们报价就可能会按13元报价,你砍成8折,价格是10.4元,你还是吃亏了!
当然,新物料,面对从来没有合作过的供应商时,一开始对价格没有底时,可以按一定的折扣砍价试试,而且要找多家供应商按不同的折扣去试探砍价,直到试探出真实的价格出来。如果只找一家的话,砍了价你也有可能吃亏。砍价也不是砍得越多越好。因为,假设一个新物料的底价是8元,供应商报价是15元,但是你砍价随意砍成2元,你猜供应商会怎么想?他就会知道你肯定是对价格毫无了解,于是,他可能会忽悠你底价至少是13元。也就是说,不合适的砍价,有时会暴露你不了解市场价的软肋,反而会吃更多的亏。
面对长期合作的供应商,价格谈判一定要基于对市场的了解来谈。不要随便砍价。比如,要找多家供应商报价对比,甚至找一些新供应商(未必一定要引进来)报价对比。我倾向于,长期合作的供应商要培养成诚信报价的习惯。为什么呢?因为那样省了很多力气,不用整天陷于讨价还价的繁琐事务中。特别是对一个新物料,你对市场价没有底,如果供应商报价不诚信,你即使和他谈价格,还是有可能吃亏。
采购会说了,谁不希望供应商诚信报价?供应商都是希望价格越高越好,怎么可能给实价给你?当然,如果你老是随意去砍供应商的价格,即使是讲诚信的供应商,到了你这里也不能报实价给你,因为实价被你一砍,他们肯定吃亏!
我就曾经培养过一些报实价的供应商。我对所有供应商都要求报实价。当然,大多供应商一开始不会这么老实,真的给你报实价。那么,我会怎么做?对于一些元件,了解到市场实价后,要求几家供应商一起报价,强调要报实价。几家供应商报价出来了,如果有的供应商报价实在,那这个物料就由报价实在的那家供应商供货。其他供应商当然会来谈价,要我给我的接受价,我当然不会告诉他。请想一下,我为什么不告诉给一个接受价给他们?比如说,现在比较实在的那家供应商的价格是8元钱,我难道不可以给7.5元的接受价给他们么?当然不行。有几个原因。你这样做,对于报实价的供应商来说,是不公平的。这样容易造成恶意竞争。有人可能会说,恶意竞争就恶意竞争嘛,反正是自己得到了好的价格。其实,这是一种很短视的观点。不要以为采购物料只有价格一个因素,采购方也是要讲诚信的,如果你不讲诚信,那么,一些******的供应商就会丢失,还是自己吃亏。其次,如果那家供应商的运作成本高(或货源成本高),你告诉他7.5元他也做不到,这有什么意义呢?如果他们的底价是7元钱,你的接受价是7.5元,你还是没得到实价。再则,即使他们底价恰好7.5元,你如果告诉接受价给他,这样,他们每次都不必报实价给你,因为如果你恰好接受了那个不实在的价格,他们赚的多,而即使没有接受他们的价格,他们还可以试探你的接受价。总之,对于不是报实价的供应商,那样做很难得到实价。也就是说,为了培养报实价的供应商,要在强调报实价的基础上,一次到位,不要再给他们谈价的机会。有的供应商一开始不习惯这种报价方式,依然不报实价。结果是,过了一段时间,发现他们的订单越来越少了。这时才醒悟过来,原来是价格不好。于是以后报价,他们就知道了,报价必须报实价(因为同一个物料一般我不会给第二次报价的机会,特殊情况下给2次机会)。对于报价都是很实在的供应商,我也不砍他们的价,但是告诉他们,一定要继续保持报实价的习惯,否则可能接受不到订单,也就是说如果有的物料报价比别人高,他们将得不到那些物料的订单。对报实价的供应商,一定要告诉业务员,要把我的风格告诉他们的上司,甚至请他们的上司和我见面。否则他们的上司看见我都不砍他们的价,就会以为我不懂价格,以后报价变得虚高。同样的,对于以前没采购过的新物料,也是要求多家一起报实价。由于新物料的价格一般是没那么了解,所以供应商报实价的意义就很大了。通过前面的培养,有的供应商养成了报实价的习惯,所以新物料也是能够报实价了。曾经就有一个代理商,开始报价就很实在(我是在了解多家报价的基础上下的结论),所以这个供应商很快进来了,而且价格我没怎么砍过,但是他们的采购量很大,业务员都说,很少有这么顺利的。但是,他也明白,价格还是要报实价(每次报价我都让几家一起报)。因为有一些物料,由于报价比别人高(我从来只会告诉供应商报价是高了还是底了,但是不会告诉他高了多少或低了多少),所以他们一直没做进来。直到快一年了,他才争取到了更好的价格。有的物料是需要开发更好的供应商才能得到实价的。比如有的供应商,一开始信誓旦旦地说他们的价格已经是实价了,但是价格明明比新开发的供应商高很多。对于一点一点地降价来试探的供应商,我是不理他们的,我一般只给2次机会。几个月过后,发现没订单了,他们终于愿意报实在的价格了(因为新物料我还是会让他们报价比较)。这时他们老物料的报价也比以前的价格好很多(就像跳水)了,甚至比别的供应商还好了。当然,对这种“反悔”的供应商,我不会马上切换回来,因为如果是开发了新供应商,又切换供应商,我司是有管理成本的。我一般会延后一两个月,综合评估之后决定是否用回他们(这时一般是按一定比例分配采购金额,不能因为他们报价低了就完全抛弃先前报实价的供应商)。而且,过一定时期,这些物料的所有供应商又要重新报价。根据报价和服务和质量,决定采购比例。(一开始,我可能让报实价的供应商******供货,这样对报价不实在的供应商才有震撼力。但是当大部分供应商都养成报实价的习惯时,就采取按比例分配采购的原则了)。
我的这种谈判风格比较少见。开始时有很多供应商不适应(或不买帐)。但是几个月后,就显示出这种风格的好处了,我们得到了很多很好的价格,而且今后大家价格谈判方面扯皮扯来扯去的事少了,节省了大量的精力。
误区二、价格砍得越低越好
如果在不同的供应商之间比较,价格越低,有可能同时带来质量和服务方面的问题。可能这点大家都知道。但是,对于某个确定的供应商,是否价格砍得越低越好呢?未必。商业合作的基础是双赢,如果让供应商亏本,那当然没有没有可持续发展的空间,不是长远的目光。谈价格主要是对供应商利润的多少之争,如果是暴利,当然要降价。利润太少了,供应商不同意。关键是要有合适的价格。什么是合适的价格呢?对采购方来说,主是对比市场价,看供应商的价格是否合理。
一个公司的采购价格是否合理,与采购部的人员人品关系很大,与供应商选择合理与否关系也很大。所以,如果公司的价格本来是偏高的,那么,砍价的空间就会比较大。
但是,如果采购价已经是较为合理了,还要利用采购方的强势地位压压迫供应商降价,而且压得极低,那么,未必一定是好事。供应商有时为了生存,面对很不合理的降价要求,降得只有一点点微不足道的利润了,可能还是要满足客户的降价需求。但是,随之而来的是风险。由于现在的利润过低,厂家有可能在元件的原材料或工序上降低成本,于是导致元件质量下降。有不少采购说,我要求他们降价,前提是质量不能下降。当然,话是这么说,厂家也有可能是这样承诺的。但是,一旦价格压得他们几乎无利可图时,他们一定会设法降低成本的,其中就包括了巨大的质量风险,这是残酷的真实的市场法则。如果是代理商或贸易商,他们还有可能铤而走险,采购冒牌货!其次,利润过低,带来服务水平的下降。当然,有时供应商不会直接告诉你服务会下降,但是事实上却暗中降低了服务。举个例子,假设采购突然有个元件要提前交货,要求外地的一个供应商马上送到,但是供应商说还在报关(或其他问题)之类的客观因素,所以无法马上交货给你。事实上,有可能货物已经到了,供应商如果是服务好的话,是可以按特快之类的方式寄给你们的,甚至亲自送货过来。但是由于价格压得太低了,他们不愿额外花费成本。因此你干巴巴地等着他的货报关,却不知道他们没有尽全力。
误区三、成本分析的误区
成本分析在大公司较为常用。一些中小企业不顾自身实际条件,也要求物料都搞成本分析。
成本分析是个工作量非常大的工作,要求获取大量的数据,而且要求采购人员的知识面非常广泛和******。对中小企业来说,所有物料都搞成本分析的话,那会是一个天文数字般的工作量,很不现实。
因此,只有对采购金额非常大的物料,特别是******供货或定制件或外协加工件之类的物料才有必要做成本分析。普通物料,与其花大量的精力去搞成本分析,不如花精力去找更好的供应商,或多了解些市场价,或把精力放在其他更有价值的地方,比如多了解行业发展趋势,推动减少使用定制件等地方。
而且,成本分析有时是无能为力的。举一个简单的例子,比如说你走路走了一天了,都没看见有有人家,很渴,突然看见前面终于有一家小店。那里有矿泉水,要卖5元钱一瓶。如果你做这个矿泉水成本分析,一般不过2元钱。难道你就因此要求他降到2元钱以下?他不降你还不是要买?当然,如果有下面这种情况,你的策略又会改变,比如说有人告诉你,前面拐个弯,就几分钟,就有另一家小店,买矿泉水3元钱一瓶,你就会买3元钱一瓶的。
另外,成本分析的误差也较大,即使误差很小,成本分析出来的价格未必就是合理的价格。比如说,国有企业的运作成本高,他们的原材料由于腐败的关系成本也高,所以价格分析出来,即使他们的利润不高,但是他们的价格比起市场上的同类产品来说,价格可能是偏高很多了!
价格的决定因素,供求关系,其次决定于你对市场价格之类的信息的了解程度。一般情况下,信息都是不对称的,供应商比你了解价格,所谓卖的比买的精,所以,你需要做的是,了解更多的市场信息。这样比花费巨大精力去做价格分析效率高多了。
误区四、设立降价指标的误区
我希望企业老板或高层要了解僵化的降价指标包含了一些弊病。
较多数企业,每年都下达一定的降价指标来考核采购部,或者采购部领导会下达一定的降价指标来考核采购工程师(或有谈价任务的采购员)。达标了,有奖励,没达标,没奖励,甚至有处罚。我认为这是很僵化有危害的做法。
硬性的降价指标,较大的危害是可能使采购不惜采购质量差的物料。虽然说一般公司有技术部和质量部对来料质量进行把关。可是,事实上,工程师测试样品,IQC来料检验,都不能试不出元件的可靠性来。所以,采购选择可靠的供应商的非常关键。为了实现降价指标,采购更加不会重视质量,更会不断地寻找价格低但是质量的元件。这些差的元件,即使给开发工程师做元件认证,也很难测出问题出来(除了有我这种对品牌和供应渠道把关很严,同时又不怕得罪采购的器件工程师来把关,嘿嘿)。所以,后果是,元件价格是降下来了,但是质量也下来了。元件的质量,出批次性的问题当然是大问题,这时大家可能会想起是采购的责任,可是采购可以说是IQC没把好关。再说了,就是出了批次性问题,采购再找一个供应商呗,反正讲额达到指标了,奖金领了,能耐其何?还有就是元件虽然没有出批次性问题,但是失效率上升,这时,没人会去追究采购的责任。每种元件失效率高一点点,加起来就不是一点点了。还有的元件,是要在市场上几年后才暴露出批量问题的,可惜这时当年的采购可能已经领奖金走人了。
有的老板想通过设立降价指标来解决采购受贿问题。事实上这于事无补。由于降价指标是以公司的历史采购价为对比依据的,如果公司起点价格就偏高,那么说,即使降了价还可能是高。比如说,一个市场价是1元的元件。开始采购员和供应商勾结,采购价按3元来采购。即使降价20%,这个元件还是太贵。同时,对于新的元件,由于没有历史记录,他们就有可能更加拔高采购价格,比如1元钱的元件,按4元钱来采购!没有设降价指标时采购可能还不会把价格拔高这么多,比如1元的按3元的来买,而有降价指标的话,他们只有提高起始采购价了,以便后续有更多的降价空间,这样的话,只能是对公司有损害。而且,不要说采购有意受贿。像我自己,即使从来不贪,但是如果有降价指标在卡我,说实在话,******采购的物料的价格谈判时,我也会没那么卖力的!
哪种情况下公司的物料是有降价空间的呢?在原来采购私心很重的公司,供应商不好的公司,物料有很大的降价空间。但是,这个降价空间仅仅靠同样这帮人,是降不下都少来的,即使降了,还是有很多水分,只有换了正直的采购(正直是重要的素质),才能降到实在的价格。
在从私心重的采购换成正直的采购时,物料的降价空间是较大的。随着采购的正规化,供应商的正规化合理化,公司的降价空降将会越来越小。价格达到业界合理水平时,价格的空间就不是取决于采购的能力了,反而是市场的原材料价格、市场产能等因素成为了主要的决定因素(这时需要采购的******素质)。当然,私心很重的采购,同样可以以上述理由为自己辩护,真假难辨!
另外,指标的数据也很容易作假的。
另外,采购的贡献不仅是价格这个因素。较高境界的采购,对整个公司(甚至整个供应链)的运作成本,元件可靠性,都能作出巨大的贡献。
也就是说,选择更合适的采购人员(同时公司设立更好的监督机制),比单纯的降价指标,更有效率,更有利于公司的长远发展。选******的采购人员,选******的供应商,比可以玩弄数据的降价指标实在多了。当然,公司如果上升到供应链的高度去考核成本,******的采购员和供应商在成本方面还是有所作为的,关键是要实现双赢 !
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